İşletme Stratejileri (g1)

İş kurmak isteyen girişimcilerin zamanında ve doğru adımları atabilmesi için bilmesi gereken en temel şeylerin başında işletme stratejileri gelmektedir. İşletme stratejeileri temel stratejiler, büyüme ve gelişme stratejileri, pazara nüfuz etme stratejileri vb. alt dallara ayrılmaktadır. Bu içerikte bunların hepsinin kapsamı detaylı bir şekilde anlatılacaktır.

Temel stratejiler

Temel Stratejiler,amaçlara ulaşmak için eldeki kaynakları en iyi şekilde kullanarak uzun dönemli açık genel bir işletme planı yapabilmek için gereklidir.Temel stratejiler bütün yönetim düzeylerinde ve bütün birimlerde uygulanabilen stratejilerdir.

Temel stratejiler,işletmeler tarafından farklı şekillerde uygulanmakta ve sınıflandırılmaktadır.Bunlar;

  • Büyüme ve gelişme stratejisi
  • Küçülme stratejisi
  • Durağan strateji
  • Karma strateji

Büyüme ve Gelişme Stratejileri

Büyüme ve Gelişme Stratejileri

Büyüme;hacim artışını veya niceliksel bir artışı ifade eder.Yani satış,üretim ve ihracat miktarlarında hacim itibariyle bir artış meydana geldiğinde işletmenin büyümekte olduğu anlaşılmaktadır.Bütün işletmelerin hedefi temel yeteneklerini doğru belirleyerek büyümektir.Şirketleri değerli kılan da büyüme hızları ve büyüme potansiyelleridir.

Yoğun Büyüme Stratejileri

İşletmetmeler büyüyebilmek için çok çeşitli yollara başvurmaktadırlar.Igor Ansoff en iyi büyüme yollarının ürün-pazar vektöründen geçtiğini belirtmektedir. “Ansoff Matrisi” olarak da adlandırılarn ürün-pazar vektörü Igor Ansoff tarafından 1957 yılıdında geliştirilmiştir.

Ansoff’un geliştirdiği stratejik başarı paradigması başlıca beş unsurdan oluşmaktadır.Bunlar;

  • Bütün işletmeler için geçerli evrensel bir başarı formülü bulunmamaktadır.
  • İşletmelerin iç ve dış çevre analizi başarılı stratejiler oluşturmak için son derece önem taşımaktadır.
  • İşletmelerde strateji optimizasyonu için oluşturulan stratejilerin,işletmenin iç ve dış çevresiyle uyumlu olması gerekir.
  • İşletmelerde strateji optimizasyonu için yönetimin de etkili olması gerekir.
  • Yönetimde yetkinlik için lider ve yöneticilerin,işletmelerin sosyolojik,psikolojik,siyasal ve antropolojik çevresini tanımaları gerekir.

Pazara Nüfuz Etme Stratejisi

Büyüme matrisinde 1.strateji pazara nüfuz etme stratejisidir.Bu stratejide mevcut ürünlerle mevcut pazarlarda işletme faaliyetlerine devam etmektedir.Pazara nüfuz etmek isteyen bir işletmenin önünde üç ayrı seçenek bulunmaktadır.

1-Mevcut müşterilerin kullanma oranlarını arttırma:

  • Satın alma birimini arttırma
  • Ürün eskime oranını arttırma
  • Başka kullanım alanlarını tanıtma
  • Artan kullanımları teşvik etme

2-Rakiplerin müşterilerini çekme:

  • Daha etkin marka farklılaştırması
  • Satış arttırıcı çabalara yönelme

3-Ürünü kullanmayanları fiili müşteri haline getirme:

  • Fiyat indirimleri,ödeme kolaylıkları ve özendirme
  • Fiyatlama yoluyla ürüne saygınlık kazandırma
  • Yeni kullanım alanları tanıtma

Pazar Geliştirme Stratejisi

Pazarı geliştirmek için başlıca iki temel hareket tarzı ve bunların uygulamalarından söz etmek mümkündür.

1-Ek coğrafik pazara açılma:

  • Bölgesel genişleme
  • Ulusal genişleme
  • Uluslararası genişleme

2-Başka pazar bölümlerine girme:

  • Başka pazar bölümleri için ürün çeşitleri geliştirme
  • Başka dağıtım kanallarına girmek
  • Tanıtımı arttırmak

Ürün Geliştirme Stratejisi

Ürün geliştirme stratejisini izleyen işletmeler mevcut pazarlara yönelik olarak yeni ürünler geliştirmeye veya mevcut ürünlerde değişiklik yaparak yeni ürün haline getirmeye odaklanır.Ürün geliştirme stratejisinde uygulamalar şunlardır:

  • Yeni ürün özellikleri geliştirme
  • Benimsetmek,değişiklik yapma
  • Büyütmek,küçültmek,yeniden düzenlemek,birleştirme
  • Değişik nitelikte ürünler geliştirme
  • Yeni model ve büyüklüklerde ürünler geliştirme

ÇEŞİTLENDİRME

Çeşitlendirme stratejisinde,işletme yeni ürünler geliştirme ve bu ürünleri yeni pazarlara satma üzerinde yoğunlaşır.Bu stratejide hem ürün hem pazar yönünden çeşitlendirme söz konusudur.Satışlar ve karlılık açısından cazip gelen yeni endüstri dalları bulup,yeni ürün ve yeni pazarlarda başarı sağlayarak işletmenin büyümesi üzerine durulur.

Yoğunlaşma Stratejisi

Bu stratejide,işletmenin uzun dönemli fırsatları olan bir ya da birkaç ürün türünde ya da pazar bölümünde uzmanlaşarak ilerlemesi üzerinde durulur.Bu stratejinin olumlu ve olumsuz yönleri mevcuttur.

Olumlu Yönleri:

  • İşletmenin hedefleri kolay tanımlanır;faaliyetleri kolay izlenir ve değerlendirilir.
  • İşletmenin sınırlı kaynakları daha verimli kulanılır.
  • İyi bir ürün-pazar seçiminin varlığında yüksek iç verimliklik elde edilir.
  • Endüstri dalında genişleme sağlanır.
  • Maliyet avantajı elde edilir.

Olumsuz Yönleri:

  • İşletmenin geleceği az sayıda ürüne ve pazara bağlı kalır.
  • İşletme yeni bir teklonoji ile aniden karşılaşırsa,zora düşer.
  • Değişik alanlardaki fırsatlar iyi izlenemez.

Diğer Büyüme Stratejileri

Ürün-pazar vektörü dışında kalan diğer büyüme stratejilerini aşşağıdaki gibi sıralamak mümkündür:

  • Bütünleşme stratejileri
  • Toplayıcı stratejiler
  • Giriş stratejileri
  • İçsel geliştirme stratejileri
  • Ortak girişim stratejisi
  • Mevcut iş tanımını değiştirerek/değiştirmeden büyüme

İşletmeler ve yöneticiler tarafından en az tercih edilen temel stratejidir.Küçülme stratejisi,işletmede tasarruf veya kısmi/tamamen tasfiye şeklinde uygulanmaktadır.Temel olarak küçülme stratejisinin amacı verimliliği arttırmaktır.

Küçülme Stratejisi

Küçülme stratejisi

Durağan strateji

İşletmenin büyüme yeteneği yok veya sınırlı ise durağan strateji uygulanmaktadır.Bu stratejinin temel amacı işletmenin konumunu korumaktır.Bu strateji,işletmenin temel yetenekleri ile orantılı olarak küçük yatırımlarda bulunmasına olanak sağlamaktadır.Bunlar;işletmenin pazarda var olduğu tüketiciye ve rakiplere hatırlatıcı reklam,küçük promosyon çalışmalarında bulunmak şeklinde özetlenebilir.

KARMA STRATEJİ

Günümüzde işletmeler,tek bir ürün veya pazarda faaliyette bulunuyor olsalar bile artan rekabet ve değişen fonksiyonlar sebebiyle tek bir strateji ile faaliyetlerini sürdürmeleri olanaksızlaşmaktadır.Bu sebeple üç temel stratejiyi birlikte kullanma yolunu seçmektedirler.Bir işletmenin aynı anda değişik alternatifleri uygulamasına karma stratejiler denilmektedir.

REkabet stratejileri

Maliyet Liderliği Stratejisi

Bu strateji,işletmenin faaliyetlerini rakipleriden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir.Avantajları ve dezavantajları vardır.

Avantajlar:

  • Maliyet avantajları rakiplerin saldırılarına karşı güçlü bir savunma oluşturur.
  • Büyük rakiplere rağmen,işletmenin ortalamanın üzerinde bir karlılıkla çalışmasını sağlar.
  • Güçlü alıcılara karşı işletmenin pazarlık ve satış kapasitesini arttırır.Çünkü işletmenin teklif edebileceği fiyat,rakiplerin teklif edebileceği fiyatın altındadır.
  • İşletmenin ikame mallara karşı gücünü arttırır.

Dezavantajlar:

  • Geçişte maliyet avantajı sağlayan teklonojileri ve yöntemleri gerçersiz hale getiren yeni gelişmeler ortaya çıkabilir.
  • Sektöre giren yeni işletmeler kıyaslama ya da taklit yöntemiyle maliyetleri düşürerek lidere ulaşabilir hatta onu aşabilirler.
  • Yöneticiler sadece maliyetler üzerinde yoğunlaşarak pazarlama faaliyetlerinden bazılarını ihmal edebilirler.

FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ

Standart mal ve hizmetlerin müşteri beklentilerine cevap vermediği ortamlarda,işletmeler müşterilerin arzu,gereksinim ve beklentilerine uygun olarak farklı çözümler bulmak zorundadır.Diğer işletmelerin yaptığından farklı uygulamalar yaparak,müşteri tercihlerini işletmelerin kendi mal ve hizmetlerine yöneltmesi farklılaştırma stratejisinin temelini oluşturmaktadır.

İşletmeler,farklılaştırma stratejisi uygulayarak rakiplerinden farklı bir şekilde müşteri beklentilerini karşılayarak ve bunun karşılığında müşterinin ödemeyi kabul ettiği daha yüksek bir fiyatı uygulayarak,sektör ortalaması üzerinde bir getiri elde etmeye çalışır.

ODAKLANMIŞ STRATEJİLER

Maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerinden oluşan ana rekabet stratejileri,müşteri gruplaması yapılarak oluşturulan dar bir pazar platformunda belirli bir müşteri grubu hedeflenerek uygulandığında odaklanmış stratejiler ortaya çıkmaktadır.Başka bir deyişle,odaklanmış stratejiler,iki ana rekabet stratejisinin farklı pazar platformunda uygulanması sonucundan söz konusu olmaktadır.

İşletmeler pazar platformunu genel olarak aşşağıdaki gibi daraltabilirler:

  • Pazarı coğrafi/bölgesel olarak bölümlendirilebilirler.
  • Farklı ve değişik müşteri istek,gereksinim ve beklentilerine göre pazar daraltılabilir.
  • Farklı ve değişik özellikli mal ve hizmet üretimi ile değişik ve yeni bir pazar yaratılabilir.

PORTER’IN BEŞ GÜÇ ANALİZİ

1.İş çevresine girebilecek yeni firmaların yarattığı tehdit:

İşletmenin iş çevresinin çekiciliği aynı iş alanına başka firmaların da girebilmesini teşvik eder.

2.İşletmenin ürününe alternatif olabilecek ikame malların yarattığı tehdit:

İkame mallar, başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan ancak alternatifi olabilecek mallardır.

3.Tedarikçilerin pazarlık gücü:

İşletmenin iş ilişkisinde bulunduğu tedarikçilerin yaptırım gücü.

4.Müşterilerin pazarlık gücü:

İşletmenin iş ilişkisinde bulunduğu müşterilerinin yaptırım gücü.

5.Pazarda yer alan rakipler arasındaki rekabetin şiddeti:

Sektörde aynı yetenek ve kapasitedeki işletme sayısı ve gücü.

portföy matrisleri ve analizi

Mevcut iş portföyü analizinde ilk aşama işletmenin diğer birim ya da bölümlerinden ayrı planlanabilen,ayrı misyon ve amaçları bulunan stratejik iş birimlerine ayrılmasıdır.Başlıca kullanlan porföy planlama yöntemleri Boston Danışma Grubu Matrisi,General Elektrik Matrisi,Thomson Kümeleme Analizi ve Hofer Analizlerinden oluşmaktadır.

BOSTON DANIŞMA GRUBU MATRİSİ

İsmini Boston Consulting Group’un kısaltmasından yer alan BCG matrisi temelde bir grafik olup,ilgili grup içerisinde çalışan Bruce Henderson tarafondan 1970 yılında işletmelere iş birimlerini ya da üretim hatlarını incelemeleri konusunda yardımcı olmak amacıyla geliştirilmiştir.

BOSTON DANIŞMA GRUBU MATRİSİ

BCG’nin büyüme/pazar payı matrisindeki yetersizliği ve sınırlılığı gören “General Electric” firması McKinsey ve şirketinin yardımıyla,uzun dönemli pazar çekiciliği ile işletmenin rekabet faktörleri esas alınan ve dokuz alandan oluşan değişik bir portföy matrisi geliştirmiştir.Bu matrise ayrıca trafik lambası matisi de denilmektedir.

general elektrik matrisi

General Elektrik Matrisi

Thomson’ın Kümeleme Analizi,pazar büyüme oranı ve nispi rekabet avantajlarına göre dezenlenmiştir.Her iki değişken yüksek ve düşük olarak ikili ölçeğe göre ölçülmektedir.Bu analizde SİB’lerin yer aldıkları bölgelere göre farklı stratejiler izlemeleri önerilmektedir.

THOMSON KÜMELEME ANALİZİ

Thomson Kümeleme Analizi

Hofer,BDG ce McKinsey tarafından geliştirilen portföy matrislerine bazı eleştiriler Yöneltmiştir.Hofer’e göre bu matrisler sadece SİB’lerin başlangıç haritalarını çıkarmak için kullanılabilirler.Her ürünün yaşam eğrisi vardır ve pazarın çekiciliğini belirleyen de bu yaşam eğrisidir.Bundan dolayı ürün yaşam eğrisinin analizlere dahil edilmesi gerekmektedir.

HOFER ANALİZİ

Hofer Analizi

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

© 2022 KariyerNASIL - WordPress Theme by WPEnjoy